Er gilt in England als einer der erfolgreichsten Manager aller Zeiten, weil er aus einem maroden Saftladen eine der weltweit führenden Handelsketten geschmiedet hat. Und wie er es tat! Zuhören, Vertrauen, Respekt gegenüber Kunden und Mitarbeitern. That’s it.Die Rede ist von Sir Terry Leahy, bis 2011 Langzeit-CEO beim drittgrößten Retail-Konzern der Welt, Tesco. Der bescheidene Sir gilt als Erfinder vieler Dinge, die aus dem Handel heute nicht mehr wegzudenken sind. Er war der Erste, der Klubkarten einführte, CO2-Werte auszeichnete und konsequent auf Nachhaltigkeit setzte. Wir trafen den Manager am Wiener Kongress Comsult zum Gespräch, das Sie hier in Auszügen nachlesen können. Die ungekürzte Fassung finden Sie auf www.die-wirtschaft.at und auf unserer Facebook-Seite.Können Sie kurz zusammenfassen, was Sie mit Tesco angestellt haben?Tesco hatte nach einer erfolgreichen Gründerzeit viele Jahre Schwierigkeiten. Diese Schwierigkeiten gipfelten darin, dass einmal sogar ein Tabakkonzern die Firma übernehmen wollte, dann aber davon absah, weil man zu der Überzeugung gekommen war, Tesco zu übernehmen sei schlecht für das Image. Das muss man sich einmal vorstellen! Marks & Spencer war damals fünfmal so groß wie Tesco. Heute ist Tesco sechsmal so groß wie Marks. Das war der außergewöhnlichste Turnaround in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte, und wir haben das nicht durch Übernahmen und Zukäufe gemacht. Was war der Schlüssel zu diesem Erfolg?Wir haben die Sichtweise auf unsere Kunden und Märkte total verändert. Wir haben dadurch plötzlich Chancen und Möglichkeiten erkannt, die wir und auch unsere Mitbewerber bisher überhaupt nicht gesehen haben. Was waren die Meilensteine beim Tesco-Turnaround?Der Wandel startete mitten in einer Krise. Alle Wirtschaftsdaten zeigten nach unten. Tesco war wirklich bedroht. Es gelang nicht, die Markenartikler herauszufordern. Gleichzeitig drängten Discounter auf den britischen Markt wie Lidl und Aldi aus Deutschland, denen man damals einen Marktanteil von bis zu 25 Prozent zutraute, was aber nichts anderes bedeuten konnte, als dass einer der anderen Marktteilnehmer über kurz oder lang verschwinden würde. Damals glaubten alle, das könne dann wohl nur Tesco sein. Was haben Sie dann gemacht?Ich habe versucht die Wahrheit herauszufinden. Obwohl Unternehmen heute viel Geld in Forschung stecken, gelangen sie zu keinem wahren Selbstbild, weil sie es verwässern, schönreden. Sie blicken nicht aufrichtig in den Spiegel und unterlassen, was dringend unternommen werden müsste. Manager und auch externe Berater sind oft nicht ehrlich genug. Die Wahrheit über Tesco habe ich von einfachen Leuten, von Kunden erfahren. Sie haben mir gesagt, was schiefläuft. Sie haben mich aber auch auf Stärken hingewiesen, die man im Management schon vergessen hatte. Sie erzählten mir über ihr Leben, mit all dem Druck, den Stress, den Hoffnungen und Ängsten. Und sie haben mir gesagt, was Tesco helfen könnte. Zuhören, das ist alles. Ich habe von einfachen, kleinen Kunden die Turnaround-Strategie für Tesco bekommen. Das klingt simpel, aber so war es.Worin genau bestand die Strategie?Die meisten Unternehmen starten mit ihren Produkten und enden beim Kunden. Das haben wir umgedreht. Wir richteten unser Geschäft an den Bedürfnissen der Kunden aus. Wir haben neue Produkte kreiert, neue Services eingeführt, neue Shops gebaut, alles so, wie der Kunde es wollte. Das war ein totaler Paradigmenwechsel, der sich als erfolgreich herausgestellt hat. Drohte dieser Prozess jemals zu scheitern?Es gab große Risiken. Eines der Serviceprodukte war die „Clubcard", die damals völlig neu war. Sie war nur möglich, weil die IT-Infrastruktur günstiger wurde und es plötzlich möglich war, große Datenmengen von Kunden zu verwalten. Um an diese Daten zu gelangen, war es aber notwendig, den Kunden Karten auszuhändigen. Als Gegenleistung muss man den Kunden aber etwas anbieten. Der absolute Profit pro Pfund, das ein Kunde bei uns ausgab, lag damals bei vier Cent. Wir dachten, einen oder zwei Cent als Incentive zurückzugeben war wohl das Mindeste. Wir spielten also mit 25 bis 50 Prozent des gesamten Unternehmensprofits. Die allgemeine Meinung damals war, dass das im allerbesten Fall zu einem sehr aufwändigen Nullsummenspiel werden würde. Warum haben Sie es trotzdem gemacht?Wenn wir das auf dieser Basis im Vorstand diskutiert hätten, gäbe es bis heute keine Clubkarte. Aber ich habe insgeheim in einigen Läden mit wenigen Kunden einen Test gemacht und die haben die Clubkarte vom Fleck weg heiß geliebt. Sie mochten es, erstmals wieder als Person im Laden bekannt zu sein. In einem Laden, in dem sie möglicherweise vier-, fünftausend Euro pro Jahr ausgeben, ohne dass irgendjemand weiß, wer sie überhaupt sind, und Danke sagt. An dem Tag, an dem mir das klar wurde, wusste ich, es würde ein Erfolg werden. Wir brachten die Clubkarte trotz des hohen Risikos raus. Was hat Sie so sicher gemacht?Vertrauen. Wir vertrauten unseren Kunden. Wir vertrauten darauf, was sie uns über uns sagten. Nur deshalb haben wir das auf uns Risiko genommen. Die Clubkarte hat alles verändert. Wir wurden zum Highperformer und überholten nach kurzer Zeit Saintsbury und Marks & Spencer. Wir wurden Nummer eins und blieben es bis heute. Welche Management-Lektionen haben Sie bei Tesco gelernt?Erstens: Egal in welchem Unternehmen und in welcher Position du bist, finde die Wahrheit heraus. Du kannst dich nicht selbst belügen. Je mehr Daten, Untersuchungen und Studien du anfertigen lässt, desto höher ist die Chance, dich selbst zu belügen. Du musst ehrlich auf die Situation schauen. Viele Probleme werden nicht gelöst, weil man der Wahrheit nicht ins Auge blicken will. Das gilt auch für die aktuellen Probleme in Europa.Zweitens: Sei klar in dem, was du tust. Hat man die Wahrheit erst einmal herausgefunden, muss man eine klare Vision davon haben, was jetzt notwendig ist, und alle davon überzeugen. Die Leute werden dich unterstützen, wenn der Plan klar ist. Man muss ihn dann allerdings auch umsetzen. Das klingt simpel: wissen, wo man steht, wissen, wohin man will, rausgehen und machen. Warum scheitern trotzdem so viele Manager an diesen vermeintlich einfachen Dingen?Sie fürchten sich. Unternehmen bauen oft ihre eigene Welt, ihre eigene Wahrheit und beschäftigen sich mit sich selbst, mit Administration und Bürokratie. Dabei verlieren sie den Blick auf die Welt. Sie betrachten ihren Boss und die Ziele, die er vorgibt, schauen aber nicht auf das ganze Bild, auf die Wahrheit. Das ist ein universelles Problem. Es gibt aber einen kritischen Punkt für jedes Unternehmen, da man zusammenkommen muss, um der Wahrheit ungetrübt ins Auge zu blicken. Jede Organisation muss sich die Kraft bewahren, dies von Zeit zu Zeit zu tun. Wie sind Sie aufgewachsen, was hat Sie geprägt?Ich bin in Liverpool aufgewachsen. Meine Eltern kamen aus Irland. Wir waren arm. Ich hatte aber das Glück einer guten, kostenlosen, weil katholischen Schulbildung, die mich schließlich an die Universität gebracht hat. Ich habe nie vergessen, welch faire Chance ich bekommen habe, und möchte das auch zurückgeben. Die Herausforderung heute ist es zu verhindern, dass ärmere Schichten abgekoppelt werden von der Gesellschaft. Mich hat diese Erziehung geprägt, und der Respekt, den ich trotz meiner Herkunft bekommen habe, hat auch beeinflusst, wie ich später bei Tesco Respekt für die Meinungen und Wünsche von Kunden und Mitarbeitern eingefordert habe. Wir behandeln Mitarbeiter respektvoll, egal woher sie kommen, egal welchen Background sie haben. Bei uns arbeiten eine halbe Million Menschen. Sie glauben an ihre Firma, an die Werte, an das Geschäft, weil sie alle gleich willkommen sind. Der Erfolg von Tesco beruht weit mehr auf den Werten als auf Clubkarten. Ein klares Wertefundament, das für eine halbe Million Mitarbeiter glaubwürdig und nachvollziehbar ist, hat den Erfolg erst möglich gemacht. Sie kommen täglich zur Arbeit und geben ihr Bestes. Wie transportiert man diese Werte in ein Unternehmen, das weltweit operiert?Wir haben kleinere Arbeitsgruppen gebildet und die Leute gefragt: Wofür glaubst du, steht Tesco? Als Antwort kam: Wir strengen uns für Kunden mehr an als andere. Daraus ist unser erster Wert geworden: Service am Kunden. Die zweite Frage war: Wofür möchtest du, dass Tesco in Zukunft steht? Die meisten sagten: Tesco soll ein Ort sein, an dem Leute einander so behandeln, wie sie auch selbst gern behandelt werden möchten. Diese goldene Regel des Respekts wurde unser zweiter Unternehmenswert, und daran versuchen wir uns zu halten. Service und Respekt sind universelle Werte, sie funktionieren, egal in welches Land, in welche Kultur wir gehen.